Форбс: LVMH се соочува со проблем со управување, а не со проблем со наследување

Париз – Бернар Арно ја изгради највредната луксузна империја на земјата и направи она што речиси ниту еден основач не се осмелува да го направи: ги постави сите пет свои возрасни деца на високи позиции во компанијата. Тој има две деца од својата прва сопруга, Ан Деваврен, Делфин и Антоан. Делфин ја води Dior Couture. Антоан го надгледува имиџот и комуникациите за групацијата и претседава со Christian Dior SE (Societas Europaea), главната корпоративна холдинг компанија. Неговите преостанати три сина од неговата втора сопруга, Елен Мерсие, исто така, имаат лидерски позиции. Александар е заменик-извршен директор на Moët Hennessy, известувајќи му на претседателот и извршен директор, Жан-Жак Гиони. Фредерик беше назначен за извршен директор на LVMH Watches во јануари 2024 година, но се откажа од оваа улога во јуни 2025 година кога беше именуван за извршен директор на Loro Piana. Сегашниот извршен директор на LVMH Watches е Жан-Кристоф Бабин, исто така извршен директор на Bulgari. Жан, најмладиот роден во 1998 година, е директор за развој на одделот за часовници на Louis Vuitton.

И сепак, ништо од тоа не одговара на единственото прашање што инвеститорите всушност сакаат да се реши: што ќе се случи кога Арно, сега 77-годишен, конечно ќе се повлече, анализира „Форбс“?

Тери Смит, извршен директор на Fundsmith, кој го држи InvestMetNet во LVMH од 2020 година, неодамна го продаде целиот свој удел во LVMH во текот на првите шест месеци од 2026 година. Во своето писмо до акционерите во врска со продажбата на LVMH, тој го наведе слабото закрепнување на кинескиот пазар, како и изјавата: „Плановите за семејно наследување се исто така растечка загриженост“. Можеби оваа тлеечка тензија доведе до тоа Арно неочекувано да ги стави своите 5 наследници во центарот на вниманието за време на годишното општо собрание на LVMH во април 2026 година, каде што од секој лидер се бараше да ги презентира резултатите и стратегијата за своите соодветни оддели. За време на состанокот, Бернар Арно им кажа на инвеститорите на состанокот дека има намера да се фокусира на наследувањето кога ќе наполни осум и пет години – тој моментално има седумдесет и седум години.

Серијата од шест дела на „Ле Монд“ за династијата Арно го наметна прашањето на јавноста. Самиот Арно остро одговори, отфрлајќи ги сугестиите за соперништво во стилот на наследување меѓу неговите деца како таблоидна фантазија. Напнатоста е структурно прашање, а LVMH е едноставно највидливиот пример за проблем што се јавува во семејните бизниси на секое ниво, од глобални конгломерати до регионални фирми кои се подготвуваат да го предадат на втора генерација.

Слепата точка на основачот
Наследувањето на лидерството е многу нестабилен период, но особено за семејните бизниси. Професорот Паникос Пуциурис, соработник на Cambridge Judge Business School, член на одборот на Институтот за семејни фирми и партнер во Zateon Consulting, интензивно работел со семејни фирми, наведува тој дека речиси 70% од семејните бизниси не успеваат да преживеат под семејна контрола откако ќе преминат од основачко на раководство од втора генерација. Тој продолжува да објаснува зошто овој период ги нагласува вродените слабости во планирањето: „Основачите често се фокусираат на опстанокот и растот на бизнисот, занемарувајќи го развојот на сопственоста и семејните односи“, објаснува Пуциурис. „Без формално управување, независен надзор и стратешка диверзификација, семејните бизниси стануваат ранливи на фрагментација на сопственоста, конфликт и опаѓање на конкурентноста“.

За компанија со големина на LVMH, целосниот колапс не е ризик. Но, важи истата основна динамика: структурите на лидерство и управување што ја изградија империјата не се дизајнирани да преживеат меѓугенерациско предавање. Сопствениот подем на Арно ја потврдува поентата. Тој го убедил својот татко да го пренасочи семејниот бизнис од инженерство кон недвижнини, а потоа го направил својот прв потег во луксуз во 1971 година преку Lazard Frères, стекнувајќи ја Financière Agache и добивајќи ја владината продажба на Boussac Saint-Frères за симболичен еден франк. Тој ја намалил компанијата на два средства што вреди да се задржат; Christian Dior и Le Bon Marché. Шеснаесет години подоцна, бизнисот остварувал профит од 112 милиони долари со приход од 1,9 милијарди долари.

Оттаму, партнерствата со Гинис, Ален Шевалие од Моет Хенеси и Хенри Ракамиер од Луј Витон ја изградија холдинг компанијата LVMH во 1987 година и децении аквизиции; вклучувајќи го и семејниот бизнис, Булгари во 2011 година. Овие аквизиции ја изградија групата во мултинационален конгломерат кој доминира на пазарот на луксузни производи. Културата на бизнисот беше изградена околу претприемачкиот талент на Арно демонстриран во неговата проценка, времето и апетитот за ризик, а системите еволуираа околу неговото донесување одлуки. Клучно е што она што функционираше за проширување на бизнисот веројатно нема да функционира за бизнисот во иднина додека се подготвува за транзиција од следната генерација.

Зошто „Кој е фаворит“ е погрешно прашање
Пуциурис ја формулира промената што основачите треба да ја направат како еден од претприемачко лидерство кон управување: „Како што основачите стареат, предизвикот се префрла од претприемачко лидерство кон управување, создавајќи простор за способни наследници, а воедно зачувувајќи го семејното единство и континуитетот на бизнисот.“

Промената е потешка отколку што звучи, бидејќи основачот не е само извршен директор, туку е и татко. Изборот на лидер неизбежно се толкува како избор на омилено дете, а последиците од таа грешка не остануваат во управната сала. Тоа е наратив стар колку и времето и неразделно поврзан со приказни за семејни династии, поттикнат од популарноста на емисии како што е „Наследство“. Во реалниот живот, пресвртите и пресвртите често се многу покомплицирани и болни и под постојан надзор од засегнатите страни и клиентите; Бекамови редовно се појавуваат на насловните страници поради последиците меѓу родителите (сер и лејди Бекам) кои поседуваат законски авторски права врз нивниот најстар син Бруклин Бекам (и всушност сите нивни деца).

Поминати децении работејќи со лидери во семејни бизниси, тоа е област каде што постојано гледам донесени одлуки кои најчесто ги мешаат акредитивите со легитимитетот. Силните академски квалификации се вредни, но тие нема да ѝ донесат кредибилитет на следната генерација кај лидерите низ целиот бизнис. Што прави разлика? Изложеноста и искуството надвор од семејниот бизнис се доказ дека помладата генерација е подготвена да работи напорно, да ги слуша, да донесе понизност заедно со нови идеи и свежо размислување. Легитимитетот доаѓа од тоа како следната генерација работи под притисок и неизвесност, а не од семејното име на вратата. И колку повеќе талент привлекува еден глобален бизнис на високи позиции, толку повеќе неговото управување мора видливо да ја наградува способноста над лозата, или ризикува целосно да го изгуби тој талент.

Што всушност го предвидува опстанокот
Пуциурис идентификува четири практики што ги одделуваат семејните бизниси што ја преживуваат транзицијата од оние што не ја преживуваат:

Семеен совет на акционери: формално тело што ги одделува семејните интереси од деловните одлуки.

Семеен устав и договор на акционери: правилата на ангажман, запишани пред да бидат потребни.

Структуриран план за наследување: фокусирање на јадрото на вредностите и лидерството, не само на финансиските елементи, тестирани на стрес пред заминувањето на основачот.

Независно управување и надзор: професионални проверки што не зависат од присуството на основачот за да функционираат.

Ниту едно од овие не е за избор на наследник. Тие се за градење систем што нема да се распадне во моментот кога едно лице ќе ја напушти просторијата. „Дисциплинираниот пристап кон распределбата на капиталот, зачувувањето на богатството, претприемништвото и решавањето на конфликти обезбедува усогласување помеѓу семејните вредности и деловната стратегија“, забележува Пуциурис. Планирањето на континуитетот не е документ што треба да се чува во архива – тој мора да се преиспита како што се менуваат семејната динамика, пазарите и регулативата.

Вистинскиот тест за LVMH
Во интервју за CNBC со Сара Ајзен, Бернар Арно одговори на прашањето за наследувањето на следниов начин: „Разговарајте со мене повторно за 10 години, можам да ви дадам попрецизен одговор“. Неговата перспектива не се чини дека се променила. Арно јавно изјави дека лидерството не е загарантирано за ниту едно од неговите деца, дека најдобрата личност за улогата, во или надвор од семејството, треба да ја преземе.

Дали тој принцип важи кога навистина ќе дојде моментот е вистинскиот тест, не само за LVMH, туку и за секое семејно претпријатие што гледа како се одвива ова. Иднината на семејниот бизнис нема да биде одредена од тоа кој ќе го наследи столот. Ќе биде одредена од тоа кој ќе изгради систем на лидерство доволно силен за бизнисот повеќе да не зависи од еден стол воопшто. (Форбс)